oversat til dansk af team HUMAN UNIVERZ.
HVORFOR MISLYKKES MANGE PROJEKTER MED AT OPNÅ SUCCES?
Måske har ledere ikke behov for nye projekt- og forandringsledelsestilgange, mere træning eller flere bøger. Jeg tror, at mange ledere allerede ved, hvad de skal gøre – de får bare ikke gjort, hvad der skal til for at sikre stærk støtte til deres idéer.
Den reelle årsag til fejlslagne projekter og andre større forandringer skal derfor måske findes i dét, man i håndbold kalder en ’angrebsfejl’. En angrebsfejl er, når spillerne ved, hvad de skal og hvordan, men hvor de har ganske enkelt ikke får øje på bolden i det øjeblik, der gælder. Og det gør hele forskellen.
Dette var min antagelse, da jeg gennemførte en anonym undersøgelse med 216 respondenter fra hele verden. Her spurgte jeg ind til specifikke angrebsfejl eller ’nøglefejltagelser’, som de kom til at hedde i undersøgelsen. Herunder kan du se mine første refleksioner og konklusioner fra undersøgelsen.
HOVEDPUNKTER: HVAD HAR JEG LÆRT INDTIL VIDERE?
Jeg bad deltagerne om at fokusere på en forandring eller større projekt i deres organisation, som de mente var mislykkedes, fordi der var mangel på nødvendig støtte fra dens interessenter. Dertil spurgte jeg, om en eller flere af syv fejltagelser forekom. Hvis ja, hvor meget havde fejltagelserne påvirket projektets mulighed for at lykkes? Desuden spurgte jeg, hvor svært det ville have været for lederen at undgå fejltagelserne, før de overhovedet skete?
Utvungne fejltagelser – eller ’angrebsfejl’ – er bestemt ikke den eneste årsag til, at ledere mislykkes med at sikre støtte til deres projekt. Men disse fejltagelser sker oftere end antaget og med dårlige resultater til følge – og de kan tit undgås.
Før jeg gennemførte undersøgelsen, interviewede jeg ledere og konsulenter for at få deres reaktioner på mine tanker om, at angrebsfejl - som er utvungne fejltagelser – har en indflydelse på et projekts mulighed for at lykkes.
Dem, jeg spurgte, var enige i, at der ofte blev begået en del fejl, der godt kunne være undgået. De var også enige om, at det var et stort problem i mange projekter. Jeg spurgte dem, om de kunne give mig et eksempel. Og det kunne de!
SYV NØGLEFEJLTAGELSER
Baseret på mine interviews såvel fra min egen erfaring i mit arbejde med forandringsprojekter med klienter, kom jeg frem til følgende syv nøglefejltagelser:
Ledere skiftede deres fokus, og måske ressourcer, før projektet var fuldt implementeret (22,22 % mente, at denne fejl havde den største negative påvirkning)
Ledere engagerede ikke folk i beslutninger, der påvirkede planlægning og implementering (18,06 % pegede på denne fejl)
Ledere sikrede ikke, at medarbejderne forstod, hvorfor forandringen var nødvendig (15,74 % pegede på denne fejl)
Ledere havde ikke en robust plan for at sikre støtte fra nøgleinteressenter (15,74 % mente dette)
Ledere kunne ikke fra dag til dag sige, om folk støttede, havde modstand mod eller var ligeglade med forandringen (15,28 % pegede på dette)
Mange interessenter havde ikke tillid til lederne (8,80 % fandt dette som en afgørende fejl)
Ledere overvejede ikke, hvad der kunne gå galt (4,17 % pegede på dette)
FEJLENES PÅVIRKNING PÅ PROJEKTET
På spørgsmålet ’På en skala fra 1 til 4, vurder påvirkningen af denne fejltagelse på projektet’, viste undersøgelsen følgende svar:
1. Ingen påvirkning 0.46 %
2. 9.72 %
3. 36.11 %
4. Stor påvirkning 53.70 %
HVOR SVÆRT ER DET AT UNDGÅ FEJL
På spørgsmålet ’Hvis ledere havde forventet at denne fejl kunne forekomme, hvor svært ville det have været at undgå problemet?’ svarende deltagerne:
1. Slet ikke svært 22.43 %
2. Lidt svært 39.25 %
3. Svært 21.03 %
4. Det ville have været svært at undgå, selvom de vidste det 17.29 %
Implikationer
Når jeg ser på resultaterne for Fejlenes påvirkning på projektet og Hvor svært er det at undgå fejl sammen, ser jeg nogle interessante implikationer:
Når jeg ser resultaterne, er det tydeligt, at mange fejl i relation til sikring af støtte kunne være undgået. Hele 62 % kunne være undgået uden større problemer.
Hvis ledere havde trådt tilbage og overvejet, hvad de var i færd med (eller ikke i færd med), kunne det havde været nok til, at de havde gjort noget andet, end det de gjorde (eller ikke gjorde). Det virker til, at lederne havde de nødvendige færdigheder til at undgå fejltagelser i disse cases.
Lederne skal måske ikke finde nye projektplanlægningsmodeller, nye ledelsesbøger eller tage på workshop. De ved måske allerede, hvad de skal gøre. Hvis det er tilfældet, så er udfordringen for dem at finde måder at holde fokus på, hvad de allerede ved er vigtigt.
Jeg tror, at dette er gode nyheder (jeg ved, at nogle fejltagelser kræver en større indsats for at kunne blive undgået. Her kunne det hjælpe at få mere viden og øve sine færdigheder. Jeg ved også, at nogle ledere laver disse fejltagelser, fordi de ganske enkelt ikke tror på, at det er en nødvendighed at fokusere på at sikre støtte). Men for mange ledere og konsulenter er vejen fremad måske nemmere, end først antaget.
MINE EGNE NÆSTE SKRIDT
Ovenstående er kun første skridt i min forståelse af resultaterne. Jeg har planlagt at undersøge flere ting nærmere.
Jeg vil:
Gå mere i dybden med kommentarerne, som deltagerne har skrevet for at forklare den score, de har givet (jeg finder ofte, at det er i kommentarerne, at guldet lægger)
Se nærmere, på hvordan forskellige grupper har svaret, og hvad implikationerne kunne være af dette
Sammenligne resultater på forskellige forandringstyper (jeg gav deltagerne en liste af projekter at vælge imellem. De kunne vælge mere end én kategori af projekter: It, Kvalitetsforbedringer, Løbende forbedringer, Human Resources, Marketing/Salg, Restrukturering, Produktion, Fusionsintegration og Andet)
Nogen deltagere svarede, at den største grund til, at deres projekter fejlede, var noget andet end de på min liste. Jeg vil se nærmere på de kommentarer
Jeg er nysgerrig på undersøgelsesresultaterne, der pegede på, at lederne ville have svært ved at ændre deres adfærd. Jeg er ikke sikker på, at undersøgelsen kan vise mere end det, men jeg er interesseret i at lære mere om dette emne
Hvis der er nogle aspekter af disse resultater, som du gerne vil have mig til at undersøge nærmere, så giv mig endelig besked. Dine forslag vil hjælpe mig med at fokusere min opmærksomhed i den kommende tid
Hvis du har nogle angrebsfejl at tilføje til denne liste, så giv mig besked. De syv nøglefejltagelser er på ikke endegyldige
OM RICK MAURER
Jeg arbejder sammen med topledere og ledere om forskellige tilgange til at sikre støtte til deres forandringer. Nogle ledere ønsker at jeg deltager helt i den indledende fase, andre får mig ind for at hjælpe på et bestemt projekt og andre vil bare gerne have nogle samtaler om at lede forandring. Jeg har arbejdet med klienter indenfor blandt andet luftfart, sundhed, kemikalier, det offentlige, it og højteknologi.
Jeg tilbyder også oplæg og foredrag om at undgå modstand og sikring af støtte på alt fra større konferencer til korte seminarer og break out sessioner. Jeg kalder min tilgang til forandringer for ’Change without MigrainesTM’. Det er baseret på min bog Beyond the Wall of Resistance (Bard Press 1996, revideret 2010).
Hvis du har behov for hjælp til din ledelse af en forandring, er du velkommen til at kontakte mig.
Rick Maurer
(703) 525-7074