VÆRDSÆTTELSE OG FORANDRINGSLEDELSE
Forandring er en rutinemæssig del af livet. Organisationer, der ikke tilpasser sig til verden og det skiftende økonomiske miljø vil dø. I dette miljø, er forandringsledelse — processen med at implementere og håndtere forandringer som for eksempel nye firmapolitikker, ændringer i markeder, og ændringer i ledelsen – en væsentlig færdighed, og desværre en færdighed, som mangler i mange virksomheder. Faktisk er det, ifølge Gallup, sådan, at mere end 70 procent af nye initiativer, som organisationer forsøger at gennemføre, mislykkes.
UDFORDRINGEN I FORANDRING
Selvom forandringer sker jævnligt på nutidens arbejdspladser, opfatter medarbejderne det meget ofte som noget negativt. Ingen kan lide de pinsler og de ekstra indsatser, der er nødvendige i forbindelse med forandringer. Men måden forandringerne bliver gennemført på (især de relationelle aspekter) er den primære grund til menneskers modstand mod forandring. Som Robert Paton og James McCalman skriver i deres bog ”Change Management”: "Den modvilje, der ofte opleves i forbindelse med forandringsledelse, er ikke modvilje mod selve forandringen, men en modvilje mod de processer, som anvendes undervejs i forandringsprocessen." Derfor kan forbedringer i processen med at gennemføre forandringer øge effekten af forandringsledelse betydeligt.
VÆRDSÆTTELSE OG HÅNDTERING AF FORANDRINGER
Når medarbejdere og ledere føler sig værdsat for det, de yder og måden hvorpå de bidrager til organisationens succes, forløber forandringsprocesserne i en organisation med langt færre gnidninger. Når teammedlemmer, herunder ledere og frontlinjemedarbejdere, føler sig værdsat, er de mindre reaktive og mere åbne for organisatoriske forandringer, der berører dem personligt. Det forholder sig omvendt med medarbejdere, som ikke føler sig værdsat. De er langt mere tilbøjelige til at reagere negativt på foreslåede forandringer, de føler, at de skal forsvare sig mod at blive udnyttet af organisationen.
FORSKELLEN PÅ ANERKENDELSE OG AUTENTISK VÆRDSÆTTELSE
Selvom næsten 90 procent af alle virksomheder i USA har en form for anerkendende aktiviteter på medarbejderniveau, er det faktisk sådan, at traditionelle medarbejder anerkendelsesprogrammer ikke er effektive, når det handler om at få teamets medlemmer til at føle sig virkelig værdsat. De tre mest almindelige svar fra medarbejdere til anerkendelsesprogrammerne er:
Ligegyldighed: "Jeg deltager ikke i begivenhederne. De har ingen relevans for mig."
Sarkasme: "Det er bare et stort, politisk show, hvor de giver en præmie/pris til hver afdeling."
Kynisme: "De er da ligeglade med os. De gør det udelukkende for selv at fremstå godt.”
Disse reaktioner forekommer af flere forskellige årsager. De fleste medarbejder anerkendelsesprogrammer er generiske: Alle får samme julegave og gavekort. Generelle: "Tak for alt det du gør for organisation." Sjældne: på baggrund af en lejlighedsvis resultatanalyse. Og gruppe-baserede: "I har alle gjort en kæmpe indsats for at få løst denne opgave til tiden.” Dette har ført til at medarbejder anerkendelse er blevet til noget negativt, fordi anerkendelserne ikke længere bliver opfattet som autentiske.
Heldigvis findes der metoder til at få medarbejderne til at føle at de virkelig ER værdsat. I bogen ”Mer’ motivation og arbejdsglæde tak!” identificerer Gary Chapman og Paul White fire helt nødvendige og centrale forhold, der skal være til stede ,for at mennesker rent faktisk føler sig værdsat, og ikke blot generisk anerkendt. Teammedlemmer føler sig værdsat når påskønnelsen:
Bliver givet regelmæssigt
Både verbalt og i handlingen, er vigtig for modtageren
Bliver givet individuelt og henvender sig til dem personligt
Betragtes som ægte og autentisk
DEN PRAKTISKE VIRKNING AF AUTENTISKE VÆRDSÆTTELSE
Ægte og individuel værdsættelse hjælper til at mindske negative reaktioner til foreslåede ændringer i organisationen. Implementeringen og håndteringen af forandringerne bliver mere effektiv på tre forskellige områder:
Effektiv adfærd bliver styrket. Først og fremmest lukker værdsættelse op for en styrket effektiv adfærd, som er en vigtig brik i den daglige ledelse. Hvis du forsøger at få folk til at ændre adfærd, skal du positivt styrke den adfærd, du ønsker. Det er muligt at anvende negativ forstærkning på nogle tidspunkter, men det får kun folk til at gøre "lige præcis det nødvendige" til at slippe for straf. I ”Bringing Out the Best in People,” skriver Aubrey Daniels: ”For at opnå størst mulig positiv forstærkning, skal værdsættelse gives individuelt og på en måde, som modtageren er lydhør overfor.”
En måde, hvorpå man kan kommunikere ros, er ved at skrive til en medarbejder (husk at stave hendes navn korrekt!), identificere den specifikke handling du værdsætter, og forklare, hvorfor netop denne handling er vigtig for dig, organisationen eller kunderne.
Følelsesmæssig energi til forandring. Autentisk værdsættelse skaber også følelsesmæssig energi til forandring. I bogen ”Switch”, beskriver Chip og Dan Heath to indre agenter, der påvirker forandringer i alle personer: elefanten og rytteren. Rytteren (viljestyrke, sindet) kan fastholde en forandring i et stykke tid (tænk på en diæt, der kun varer fire dage), men det kræver en elefant (følelser, vilje) at fastholde en vedvarende, langvarig forandring på linje med det ønskede mål.
Negativ forstærkning appellerer til folks viljestyrke, men påvirker samtidig modtagerens følelser negativt — hvem ønsker at yde en ekstra indsats for den chef, der truede med at fyre dem? Omvendt skaber kommunikation af værdsættelse positiv følelsesmæssig energi til forandring. Dette er en central del af John Kotters fjerde trin i forandringsprocessen: ”Enlist a Volunteer Army” fra hans bog ”Accelerate.” Autentisk værdsættelse er afgørende for at samle en stor hær af mennesker, der er parate, ivrige og villige til at drive forandringer. Når ledere viser medarbejderne, at de sætter pris på dem ved at vise autentisk og personlig værdsættelse, opnår lederne at vinde medarbejdernes tillid. Derved opnår de en medarbejderstab, der er mere villige til at yde ekstra indsatser for at gennemføre de nødvendige ændringer.
Reduceret modstand mod forandring. Det tredje område, som har gavn af at medarbejderne føler sig virkelig værdsat, er, at de udviser en stærkt reduceret modstand over for forandringer. Kurt Lewin siger med sin ”Force field theory of change,” at for at gennemføre forandringer, skal du enten øge "kraften" til at overvinde modstand eller reducere modstanden mod forandring. Denne idé er også indarbejdet i Kotters femte trin i forandringsprocessen: ”Enable Action by Removing Barriers.” Desværre har vi nok alle kendt en eller flere personer, der var imod en idé, bare fordi de ikke kunne lide personen eller organisationen, som var fortaler for idéen. Sommetider kæmper mennesker mod forandringer udelukkende på grund af processen eller personen, der gennemfører den, ikke fordi de er imod selve forandringen.
Ved at kommunikere autentisk værdsættelse får lederne hjælp til at mindske modstand mod forandring. Når medarbejderne oplever, at de er værdsat, vil lederne opleve at tilliden til dem bliver øget. Nøgleordet i alt dette er autenticitet. Hvis medarbejderen ikke oplever at værdsættelsen er givet ægte, er alt andet ligegyldigt – du kan vise nok så meget værdsættelse, men opfattede bagtanker hos medarbejderen, ignorering af tidligere personlige konflikter eller en forskel mellem handlinger og ord vil alt sammen underminere det.
TO EKSEMPLER FRA DEN VIRKELIGE VERDEN
En organisation var i gang med mange betydelige forandringer. Den øverste ledelse var for nylig blevet reorganiseret og der var rygter om en potentiel fusion i horisonten – en situation, der skabte frygt og bekymring hos mange af de ansatte. Den nye ledelse besluttede at konfrontere de ansattes frygt up front. De udarbejdede en kommunikationsplan, som skulle sikre, at alle medarbejderne fik oplevelsen af at være værdsat. Den øverste ledelse fortsatte med regelmæssigt at kommunikere nyt om fusionen, hvilket fik medarbejderne til at vise tillid og mindske deres modstand mod forandring.
Efterhånden som medarbejderne følte sig mere værdsat og oplevede tillid, fordi de regelmæssigt modtog nyheder om fusionen, blev de mere og mere spændt på den potentielle fusion. Det skabte den følelsesmæssige energi, som skulle være fundamentet for at gennemføre de procesændringer, som fusionen ville byde på. Selvom der stadig var tøven i forhold til fusionen, var organisationen som helhed spændt på og ivrige efter at komme i gang med ændringen!
Et andet firma var i forhandlinger om at erhverve en mindre virksomhed. Det virkede som en rigtig god forretning. Et af de store salgsargumenter var det erfarne personale, der ville følge med i denne deal, så det var absolut nødvendigt at fastholde alle medarbejdere gennem omstillingen. Ledergruppen indså, at nøglen til at beholde de nye medarbejdere var ved at vise dem, at de ville være værdsat som en del af det nye hold. Derfor satte de sig for at bekræfte alle medarbejdernes individuelle rolle i det nye selskab og kommunikere den værdi, de ville give.
Efterhånden som de nye medarbejdere blev integreret i deres roller, fortsatte ledelsen med at kommunikere, hvordan de værdsatte det udførte arbejde og bekræftede den merværdi, som de nye medarbejdere gav. De nye medarbejdere forstod derfor deres plads i den nye organisation og følte sig værdsat. Det hjalp dem til at overvinde deres frygt og modstand mod forandringen. Det fik dem til at føle sig glade for at være en del af det nye selskab i stedet for blot at være en medarbejder, der var kommet ind fra venstre i kraft af den overtagne virksomhed.
Værdsættelse er et effektivt redskab til forandringsledelse, når det bliver gjort autentisk. Medarbejdere, der virkelig føler sig værdsat har også positiv indflydelse på andre vigtige aspekter af forretningen: Det betyder øget produktivitet, lavere personaleomsætning og højere kundetilfredshed. Direktører og ledere, der er på forkant, når der skal gennemføres større ændringer i deres organisation, gør klogt i at skabe et solidt fundament ved at værdsætte deres teammedlemmer inden opstarten af forandringsprocessen.