RAPPORT OM FORANDRINGSLEDELSE OG FORANDRINGER I VORES ORGANISATIONER
CPH CHANGE og CBS Business Connect 2019
Deltagerne på konferencen den 9. oktober 2019 blev inviteret til at give deres input til, hvordan det står til med forandringerne og lederskabet i deres organisationer. Det benyttede 114 deltagere sig af.
Der er interessante pointer og inspiration at hente i deres svar, som du kan læse analysen af i denne rapport.
Læs med og bliv klogere på, hvordan det går med forandringerne og forandringsledelse generelt.
Om respondenterne
114 af deltagerne på CPH Change har udfyldt spørgeskemaet.
De fleste er erfarne forandringsledere. Over 62% har arbejdet med forandringer og forandringsledelse i mere end 5 år.
Deltagerne er hovedsagelig forandringsledere, ledere, topledere, projektledere, HR-partnere eller konsulenter i større danske og internationale organisationer.
Fg. 1: Hvor længe har du arbejdet med forandringer og forandringsledelse?
Det går nogenlunde med forandringerne
I undersøgelsen blev respondenterne spurgt til, hvordan det generelt går med forandringerne i deres respektive organisationer. Svaret er, at det går ’nogenlunde’ til ’rimeligt’. Da mange erfarne og passionerede forandringsledere deltog i spørgeskemaet, er det overraskende, at kun én person svarer ‘super godt’. Nedenfor i figur 2 kan du se, hvordan det går med forandringerne.
Fg. 2: Hvordan går det med forandringerne i din organisation?
Metode til forandringsledelse
Fg. 3: Hvilken tilgang og metode til forandringer har I i din organisation?
Fg. 4: Methodology used - worldwide
Ovenfor til venstre i figur 3 ses data fra spørgeskemaet fra CPH Change 2019 og nednefor ses Prosci Best Practice-studiet. Dette studie er det største best practice-studie i forandringsledelse, som viser fordelingen af anvendte metoder.
Ser man på den øverste barre i studiet, ’Methodology from a change management provider/thought-leader’, vil man opleve, at 42% af respondenterne i 2017-studiet bruger metoder udtænkt af en forandringsledelsesudbyder eller -”tænker”. Dette refererer til specifikke teorier såsom Prosci ADKAR-metoden, Kotters 8 steps, Lewins Unfreeze-Move-Refreeze og andre kendte teorier.
Det er den største kategori ved Prosci studiet, og den understøtter altså undersøgelsen fra CPH Change 2019, da størstedelen af respondenterne fra CPH Change også anvender metoder såsom ADKAR og blandet eller egne metoder.
De betyder derfor, at mange forholder sig til givne og allerede fastlagte teorier/metoder, når det gælder om at lede forandringer.
Modenhed
Flere af de nominerede til CPH Change Award har arbejdet med organisatorisk forandringsledelse, som også er kendt som enterprise change management. I undersøgelsen har vi spurgt, hvor modne deltagernes organisationer er i forhold til forandringsledelse; altså, hvor udbredt forandringsledelse er i organisationen, og i høj grad forandringsledelse er vævet ind i organisationens strukturer, og/eller er en del af virksomhedens kompetencer - kort sagt, en del af organisationens DNA.
Det gav derfor et indblik i, hvordan nogle af organisationerne præsenteret på CPH Change 2019 så ud i forhold til forandringsledelse.
Vurderingen af organisationens modenhed tager afsæt i Prosci’ modenhedsmodel med fem niveauer (se figur 5).
Figur 5: Prosci Change Management Maturity Model
Figur 6 herunder viser, hvordan de 114 respondenter fra CPH Change 2019 har vurderet deres organisationers modenhedsniveau (kolonne CPH ’19). Herudover fremgår tallene fra hele EU (kolonne EU), som er resultater fra Prosci Best Practice 2018.
Figur 6.1
Tabellen og gennemsnittet vist i figur 8 fortæller os, at organisationerne repræsenteret via respondenterne, ligger på et højere stadie end resten af EU, og er dermed er lidt mere modne til forandringsledelse.
Er du nysgerrig på at sammenligne specifikt med andre i din branche, kan du hente inspiration til benchmark her:
Figur 7: Prosci Best Practices Study 2018
Forandringer med mening
Fg. 8: Hvornår bliver man hyldet i din organisation?
Vi kan se, at det der bliver hyldet, og dermed det som virksomhederne ønsker, er at medarbejderne leverer mere end det, der skal til for at løse opgaven.
Så organisationer ønsker at medarbejderne giver mere end det der grundlæggende er beskrevet i rolle-/jobbeskrivelsen.
Konklusionen må derfor være at virksomheder ønsker denne adfærd fra deres medarbejdere, og at de rammer der er, for at dette kan lade sig gøre, dermed må være et fokusområde for virksomhederne fremadrettet.
Fg. 9: Måles og afsættes der tid til at håndtere medarbejder modstand og feedback ved en ny forandring i din organisation?
Vi kan se at 57,98% aldrig, eller kun en gang imellem, sætter tid af til at håndtere den menneskelige side af forandringen.
Risikoen ved dette er at den potentielle modstand kommer til at leve i organisationen, og at der bliver talt om den med de fortolkninger medarbejderne lægger ind i deres egen fortælling af forandringens påvirkning.
Der er dog også 33,34% der arbejder bevidst med at processe den menneskelige side af forandringerne, og dermed har en opmærksomhed på hvad der kan stå i vejen for medarbejderne i forhold til at lykkes med deres rolle i forandringen. Og give plads til at dette håndteres som et element i at lykkes med implementeringen af det nye.
Fg. 10: Lederne bliver inddraget i løsningsdesignet og klædt på til at håndtere forandringen i din organisation
43,86% svare at lederne er med i løsningsdesignet i forhold til at håndtere forandringen i organisationen. Altså en opmærksom på at forandringen bedst får liv hvis lederne er med i bearbejdningen af organisationen og medarbejderne for at lykkes med at få forandringen til at lykkes. Nærmeste leder er den person der kan påvirke den enkelte medarbejder mest i forhold til udvikling og forankring.
Der er til gengæld også 48,25% der svarer at lederne ikke er med i designet af løsningen for håndtering af forandringen i organisationen. Disse virksomheder risikerer at lederne selv kan have modstand og dermed blive en del af de historier der kommer til at leve i organisationen og den påvirkning af fortællingen som kan få eget liv, og forhindre at organisationen fremstår som en forandringsparat organisation.
Figur 11: Hvad er der behov for?
Om partnerne CBS Business Connect, CPH Change og HUMAN UNIVERZ
CPH Change 2019 i København satte spot på forandringer med mening og magisk (ikke mekanisk) forandringsledelse. Vi var samlet for at fejre fantastiske eksempler på succesfuldt ledede forandringer og for at blive inspireret af de nominerede og årets vinder af CPH Change Award. Og sidst, men ikke mindst: netværke med forandringsledere og transformerende ledere.
Sammen med CBS Business Connect er HUMAN UNIVERZ i 2019 arrangør af CPH Change Conference, og organiserer den årlige uddeling af CPH Change Award. Vores vision er, at vi er de ledende forandringseksperter, og er vores kunders foretrukne partner i forandringsledelse på individ-, program-/projekt- og organisatorisk niveau. Vi skaber adfærdsændringer, som understøtter forretningsmæssige succeser, ved at:
sikre konkrete forandringers forretningsmæssige mål/effekt opnås
gøre vores kunders organisationer forandringsparate (konkurrencefordel)
klæde ledere og medarbejdere på til effektivt at arbejde med forandringer
Vinder af CPH Change Award 2019
Blandt årets indstillinger havde juryen udvalgt de tre nominerede, Danske Bank, Velux og CPH Lufthavne. Juryen har udpeget årets CPH Change Award 2019 blev under store klapsalver overrakt til CPH Airport. Juryens motivation og tale:
Og vinderen af CPH Change prisen 2019 er Copenhagen Airports!
Stort tillykke til jer [CPH Airport Team kommer på scenen.]
Juryens motivation for kåringen:
Copenhagen Airports har som bygherre et stort fokus på at lykkes med de forandringer som den løbende udbygning af Københavns Lufthavn afstedkommer. Med flere end 700 virksomheder og ca. 23.000 personer repræsenteret på lufthavnens matrikel er der et markant behov for, at forandringer for brugerne - over 30 mio. rejsende om året - håndteres så hensigtsmæssigt som muligt, og med stor respekt for en 24/7 drift.
Arbejdet med Change Management som strategisk kompetence i Projektafdelingen har sammen med bl.a. udviklingen af lufthavnens change-risikovurderingsværktøj, formel træning og videndeling resulteret i en markant forøget efterspørgsel efter change-kompetencer på tværs af organisationen.
Det skærpede fokus på det samlede forandringstryk skabt af projektporteføljen i sin helhed har også banet vejen for investeringer i nye change-tiltag på enterprise-niveau. Én af disse er podcasten ”Du lytter til lufthavnen”, der med start her i sommer sigter på at øge informationsniveauet på tværs og forståelsen for den samlede lufthavn og den passageroplevelse, som alle de 23.000, der arbejder i lufthavnen under 700 forskellige arbejdsgivere bidrager til hver eneste dag for de millioner af rejsende.
Projektafdelingen har sammen med HR Udvikling og Process Excellenceafdelingen skabt en fælles CPH Guide til Succesfulde Forandringer, der løbende udrulles i organisationen gennem bl.a. et brætspil udviklet til formålet.
Endnu engang tillykke til Copenhagen Airports! Tak.