Det er fem år siden, en engageret Irene Thorsen ved et arrangement hos HUMAN UNIVERZ vendte sig mod sidemanden og sagde: ”Hvis jeg nu laver et forandringsledelsesnetværk, tror du så, at du ville have lyst til at komme?” Det sagde sidemanden heldigvis ja til, og siden da har netværket vokset sig stort med 180 medlemmer på LinkedIn og masser af spændende møder og erfaringsudveksling.
Der var flag og champagne, da Irene Thorsen tog imod på netværkets femårs fødselsdag.
Irene er fortsat en af de største drivkræfter i netværket. Hun bød velkommen med champagne og flag, da hun var vært ved netværket femårs fødselsdagsarrangement den 22. maj. Liselotte Søndergaard fra HUMAN UNIVERZ har været med hele vejen og været ’fødselshjælper’ for netværket, hvor medlemmerne sammen har trænet deres ’forandringsmuskel’. ”Og ved at træne vores egen, træner vi også organisationens,” påpegede hun.
Netværkets deltagere har da også været både trofaste og stabile. Ifølge den survey, som 40 af netværkets medlemmer har svaret på op til mødet, har knap halvdelen været med i tre år eller mere – og 18% har været med fra start. Og mere end hver fjerde har deltaget i mellem 50 og 100% af møderne.
Ikke alle forandringer når helt i mål
Men hvordan går det egentlig med at skabe forandringer rundt omkring i virksomheder og organisationer? ”Nogenlunde”, lyder svaret i survey’en. 1/3 af de adspurgte har realiseret mellem 60 og 70% af de planlagte mål i deres seneste forandringsprojekt, og kun hver 10. har realiseret samtlige mål.
Dem, der er lykkedes bedst, har typisk brugt de syv elementer fra best practice: En synlig og aktiv sponsor, dedikerede ressourcer, en struktureret tilgang, hyppig og åben kommunikation, involvering af medarbejderne, integration med projektledelsen og engagerede mellemledere.
Prosci ADKAR er ifølge undersøgelsen organisationernes mest brugte metode til at lede forandringer. 40% benytter Prosci ADKAR, 30% bruger et mix af forskellige metoder, mens der i 20% af organisationerne ikke er en fælles tilgang til forandringsledelse.
Det tager tid at modne
Der er et godt stykke vej, indtil forandringsledelse bliver en integreret del af alle virksomheders DNA. På Prosci modenhedsmodel, der går fra 1 til 5, ligger netværkets organisationer i gennemsnit på 2,2. De fleste, der har deltaget i undersøgelsen, ligger på 2 eller 3. Det vil sige, at forandringsledelse enten bruges delvist i enkeltstående projekter, eller at metoden er begyndt at vinde indpas i flere projekter.
Deltagerne på netværksmødet blev bedt om at stille sig på det trin, der passer til deres organisations modenhedsgrad. Der var god plads på de højeste skalatrin.
Det samme billede tegnede sig, da de omkring 30 deltagere på netværksmødet blev bedt om at placere sig på gulvet alt efter deres organisations modenhedsgrad. Liselotte motiverede til tålmodighed, for det kan tage tid at komme højere op på skalaen. ”Realistisk set kan det tage et år at komme et trin op på skalaen, og det kan også gå den anden vej. Mit råd er at skabe ledelsesmæssig opbakning og hurtigt få en succes med en igangværende forandring, som berører alle. På den måde kan vi undervejs i arbejdet med forandringen træne alles forandringsmuskel og dermed øge vores modenhed og forandringsagilitet.”
Sponsor spiller en vigtig rolle
Netop sponsorens rolle er afgørende for, at organisationen kaster sig ud i forandringsledelse. Det påpegede flere af mødets oplægsholdere – bl.a. Mette Winge Leisner fra Danske Bank. ”En stærk sponsor gjorde forskellen og kunne se behovet for at få disciplinen forandringsledelse ind i virksomheden. Efter to et halvt år har vi opbygget en afdeling med ni ansatte. For os er det et mindset og en struktureret måde at gå til forandringer på. Vi ser det som en schweizerkniv, hvor man folder de dele ud, der er behov for” fortalte hun.
”Forandringsledelse bliver hele tiden trænet med lederne, og nu er de første ved at kunne det så godt, at de ikke længere behøver være en del af træningen. De har integreret metoden helt i deres ledelsesstil. Og organisationens feedback til os er overvældende. Det er noget, der rykker” sluttede Mette.
Forandringsledelse skal give konkurrencefordele
I KMD har man arbejdet med forandringsledelse på koncernniveau siden 2017, og 61 ledere og medarbejdere er allerede blevet certificeret. Virksomheden har nu gennemført 11 interne forandringsprojekter. ”På det eksterne niveau er det ambitionen, at forandringsledelse med tiden skal blive en ’competitive differentiator’ og vi oplever allerede, at det er noget, som flere kunder efterspørger” fortæller Simon Lund-Jensen.
Han startede selv i Kommunikationsafdelingen, men er nu centralt placeret i en af virksomhedens to leveranceområder og arbejder sammen med en række lokale forandringsledere. Prosci er rammeværktøjet, som alle bruger. Simon kan bekræfte, at det tager et år at flytte organisationen et trin opad på modenhedsskalaen, og KMD måler hvert år, hvor langt man du er nået. Hans gode råd er, at man skal identificere sponsorerne og få vist et godt eksempel. ”Sponsorerne definerer drømmen, og det er den, man sigter efter.”
Har skabt en pull-effekt
”Københavns Lufthavn er i gang med en kæmpestor udvidelse, og her har vi skabt en klar case for change, og vi har vist succes på enkeltprojekter. Jeg anvender i dette arbejde sloganet ’Change is Business” fortalte Pia Kruse Stanelt. I lighed med flere af de andre oplægsholdere på netværksmødet kunne hun fortælle, at det her er lykkedes at skabe en pull-effekt – bl.a. gennem træning af styregruppemedlemmer. ”Det betyder, at cheferne er begyndt at efterspørge planer for, hvordan man får folk til at ændre adfærd.”
Pia har været med til at udarbejde en CPH Guide til Succesfulde Forandringer, og change er vævet ind i eksisterende strukturer og governance. Pias gode råd lyder da også, at man skal finde ind til kernekulturen i organisationen og tilpasse sine indsatser derefter. ”Og så skal man huske, at change er et projekt. Derfor skal man også behandle det på den måde.”
Heatmap viser behovet
Glenn Olsson fra Nordea Finans har også erfaret, at det er vigtigt at tale ind i folks egen kontekst. For selvom alle lederne havde været på ADKAR-kursus, så skete der ikke rigtigt noget. ”Derfor taler vi ikke længere kun change-sprog, men sætter det i relation til kommunikation, ledelse og implementering. Vi taler typisk om forretningsmål, og vi har tilpasset metoden til den meget salgsorienterede organisation. Og vi går nu kun ind i de projekter, hvor folk er sultne” forklarede han.
Anerkendelse til de personer, som havde inspireret en på bedste vis under mødet
For at synliggøre, hvor i organisationen man aktuelt er mest udsat for forandringer, laves der 3-4 gange om året et såkaldt heatmap baseret på ledernes egne tilbagemeldinger. Her kan man tydeligt se, hvor i organisationen der er mest behov for forandringsledelse, og det bliver synligt, hvor man skal sætte ind. ”Desuden har vi erkendt, at man ikke kan adskille ledelse fra forandringsledelse. Mellem- og projektlederne er de vigtigste, for de skal udføre det. Og du kan ikke drive forandringsledelse, hvis du ikke tænker det ind i den daglige ledelse.”
Målet er at gøre change til en integreret del af virksomheden. ”Vi er der ikke endnu. Men vi kan mærke, at organisationen er begyndt at efterspørge vores kunnen” lød det fra mødets sidste taler.
Herefter var der tid til endnu mere netværk og ikke mindst anerkendelse i form af en lille hilsen til de personer, som havde inspireret én på bedste vis under mødet.