Artiklen er publiceret i magasinet Effektivitet nr. 2, august 2020, effektivitet.dk
Er det bare en fordyrende udgift? Og hvad er forandringsledelse overhovedet?
Måske har du hørt en sige: “Ahhh, den løsning er så fed, at den implementerer sig selv, uden at jeg skal gøre mere. Jeg sender en mail, og så kører det”. Eller måske har du mærket konsekvenserne af en ringe udført implementering af en ny proces eller løsning?
Uanset dit udgangspunkt, så vil vi gerne invitere dig til at læse med her, hvor vi vil dele erfaringer fra en virksomhed med tårnhøje klimapolitiske ambitioner, et investeringsniveau, der årligt runder de 3,2 mia. kr. og en topledelse, som fandt et effektivt redskab, der satte både hastighed og gevinstrealisering op på projekterne.
Hvad er forandringsledelse?
Vores påstand er, at fokus i projekterne ofte er på den tekniske side, og at den menneskelige side ofte undervurderes. Den menneskelige side er den, der handler om selve forandringen. Det kan for eksempel være implementering af lean, digitalisering af processer, nyt it-system, en ny strategi eller tilpasning til en ny lov.
Undervurderes den menneskelige side, så får vi nemlig ikke det fulde potentiale ud af anstrengelserne. Først når ledere og medarbejdere i praksis arbejder på den nye måde - kommer business casen hjem.
Best practice studier indenfor området viser, at veltilrettelagt forandringsledelse betaler sig. Forandringsledelse er en investering. Det kræver både tid og penge at udføre forandringsledelse. Men det er også en investering i, at de ønskede gevinster kommer hurtigere og bedre hjem.
Forandringsledelse bliver tit beskyldt for at være en (for) blød disciplin, fordi den har fokus på den menneskelige side af en forandring – men det er helt forfejlet. Godt nok trækker metoden på psykologi, sociologi og adfærdsforskning, men fokus er på det forretningsmæssige data og løbende målinger - og dens primære sigte er at sikre en så effektiv implementering af en forandring som muligt.
www.ADKAR.nu
Som fælles metode og sprog til forandringsledelse har HOFOR valgt ADKAR®-metoden. Det er en resultatorienteret model, der beskriver de fem milepæle, som vi skal nå for at skabe en blivende forandring og dermed en varig effekt på bundlinjen.
Hvad gjorde vi i HOFOR?
HOFORs vision er at skabe bæredygtige byer til borgerne i hovedstadsområdet og leve op til politikernes klimaambitioner. For at nå den målsætning foretager HOFOR store investeringer og igangsætter mange projekter. Projekterne medfører forandringer både internt og eksternt for vores forsyning, og en hjørnesten på vejen til succes er vores evne til at implementere forandringer hurtigt og effektivt. Med de høje klima ambitioner følger nemlig omfattende interne forandringer ved implementering af nye processer. Her ser vi et potentiale for hurtigere go-live. Alt sammen til gavn for vores over 1 million kunder i hovedstadsområdet. For 4 år siden identificerede HOFOR forandringsledelse som en væsentlig forudsætning for at kunne realisere vores planer og nå vores mål.
Tankegangen var, at hvis vi gik struktureret til værks med den menneskelige side af forandringen, ville HOFOR opnå en højere grad af adoption af forandringen. Eller sagt på en anden måde: At bruge effektiv forandringsledelse til at få de fleste med ombord i forandringen og dermed også høste maksimal gevinst.
Der er et stærkt ledelsesmæssigt engagement i HOFORs topledelse. Kernen var en fælles vision om at skabe en forandringsagil organisation, commitment til sponsorrollen og træning af de primære aktører i projekterne. Samtidig blev forandringsledelse integreret i den eksisterende projektmodel, med faste leverancer for koncernprojekterne. Der blev arbejdet med fælles sprog og metode, og der blev allokeret forandringskompetencer til de mest kritiske forandringsprojekter. Der blev igangsat aktiviteter, der dækkede hvert af områderne i pentagonen ovenfor for at ramme så præcist som muligt.
Kilde: Pentagon: Prosci’s Enterprise Change Management assessment, HOFOR’s
ledelse og HUMAN UNIVERZ
Vi har nu gjort os en række erfaringer på forskelligartede og konkrete projekter, og vi ved nu, hvilken forskel effektiv forandringsledelse gør for implementeringskraften. Vi har blandt andet brugt tankegangen til effektiviseringsprojekter, forbedret arbejdsmiljø, processerne omkring den nye klimavenlige kraftvarmeblok for Amagerværket og asset management. Alt sammen projekter, der kræver ikke blot store tekniske investeringer, men ligeledes ændringer i adfærd.
Et eksempel er de erfaringer, vi har gjort os i forbindelse med indførelse af asset management. Her har forandringsledelse gjort en vital forskel på mindset. Lokale ledere har, sammen med asset management programmet, gjort en stor indsats - konstant støttet af lokale forandringskonsulenter. På næste side ses elementer af de konkrete oghåndgribelige aktiviteter, der følger ADKAR tankegangen.
Kilde: HOFOR’s Asset management team og HUMAN UNIVERZ
Et andet eksempel udspringer af ønsket om et forbedret arbejdsmiljø for både egne medarbejdere og de entreprenører, der arbejder på byggepladserne. Her har HOFOR brugt forandringsledelsesværktøjerne til at identificere barrierepunkterne for forandringen og til at etablere et såkaldt ‘heatmap’, der kan guide projektet til bedst mulig kommunikation og interessenthåndtering. Derudover bliver det afgørende at sætte adfærdsmål, så vi kan måle hastighed, udbredelse og succes af projektet.
Det lyder alt sammen meget godt – men virker det?
Ja - det er vores erfaring i HOFOR, at resultaterne stemmer overens med en række verdensomspændende best practice studier.
De projekter, der får koblet forandringskompetencer på, oplever, at de når deres mål hurtigere og med mindre modstand i organisationen. Baggrunden for dette er bl.a. at vi:
Som ledere bliver hjulpet til klare målsætninger på forandringens kernefortælling, dvs. vi får afstemt fortællingen og kommunikerer ensartet og konsistent.
Får afsat de nødvendige ressourcer og kompetencer i projekterne der, hvor der er omfattende adfærdsændringer i spil.
Får integreret tankegangen i vores eksisterende projektprocesser.
Arbejder med fælles sprog og ser, hvor afgørende den psykologiske individuelle side af forandringen er – det er ikke one-size-fits-all.
Er lykkedes med at skabe høj motivation blandt projektledere for at arbejde med forandringsledelse.
Når det er sagt, så har der været bump på vejen, og de vigtigste læringspunkter i HOFOR har været, hvordan vi fastholder kursen og fortsætter vores rejse, når agendaer skifter.
Her har midlet været integration med vores eksisterende projektledelsesværktøj, der er velfunderet og bredt implementeret i virksomheden.
Det er med til at fastholde fokus og støtter op om projektlederens og styregruppens arbejde.
En anden udfordring har været at sætte konkrete adfærdsmål på projekterne. Altså hvilken adfærd, vi ønsker os, når projektet er slut, og vi skal til at høste gevinsten. For adfærden skal være tydelig, konkret og målbar i stedet for en flyvsk mavefornemmelse. Her har midlet været at formulere adfærdsmålene så konkrete, at de billedligt talt kan bestå ‘videotesten’. Vi har fokuseret på at formulere den ønskede adfærd så konkret, at vi (rent teoretisk) ville kunne sætte et videokamera op og se, om alle udlever den ønskede adfærd.
En tredje udfordring er ofte at få tilstrækkelig og synlig sponsorering fra ledelsen. Midlet har været at støtte op om, at den konkrete forandring får nok fokus og opbakning fra ledelsen. Som programleder på HOFOR’s asset management program, Lise Tarp-Johansen, siger:
“Ledelsen skal ikke bare synes asset management er en god idé. De skal synes, at det er en virkelig god idé!”
Alt i alt kan det betale sig at investere i forandringsledelse i projekter
Vores personlige erfaring med implementering af forandringsledelse på projekterne i HOFOR er, at styrken ligger i at sætte de ‘bløde’ ting på formel. Det bliver håndterbart og konkret. Derudover spiller forandringsledelse rigtig godt sammen med vores ønske om at leve i forbedringskultur, hvor det konkrete og de mål, medarbejderne rent faktisk kan påvirke, er i centrum. Og vi kan jo netop påvirke adfærd, hvis vi sætter mål og planlægger efter dem.
